Bijkomende vragen

Hieronder formuleren we een antwoord op de bijkomende vragen over:

• naamgeving UCLL
• gebruikte functietitels
• aanstelling leidinggevenden
• evaluatie lectoren

'Hogeschool UCLL' en 'UCLL' wordt gehanteerd als 'roepnaam' en in alle communicatie.

UCLL staat als twee vzw's (vzw UC Leuven en vzw UC Limburg) ingeschreven in het decreet maar werkt de facto als één organisatie:

• De organisatiestructuur is over de regio's heen uitgetekend met één organogram en één algemeen directeur.
• De bestuurs- en overlegorganen zowel op niveau van UCLL als op het niveau van de programma’s werken overkoepelend over de regio’s (twee vzw’s) heen: voor de decretaal vereiste overlegorganen hebben we formeel bijvoorbeeld wel een Bestuursorgaan voor UC Leuven en een Bestuursorgaan voor UC Limburg maar in de praktijk functioneren ze als één Bestuursorgaan (één personele unie in bestuur).   
• Diensten en programma's werken overkoepelend over de twee regio's heen.
• De meeste processen en procedures worden over de regio's heen uitgerold. Waar dit nog niet het geval is, wordt hier werk van gemaakt.
• Communicatie zowel intern (naar medewerkers en studenten) als extern (naar peers, abituriënten, scholen, ...) gebeurt over de regio's heen.

Omwille van de decretale vermelding als twee aparte vzw's worden de benamingen UC Leuven en UC Limburg enkel gebruikt voor processen binnen of buiten UCLL waar de werking van deze vzw's juridisch vereist is. Concreet wordt de naamgeving van UC Leuven en UC Limburg gebruikt voor:

• financiële processen en rapporteringen;
• HR-processen: zo krijgen medewerkers bijvoorbeeld een contract binnen een van de twee vzw's, worden medewerkers benoemd binnen een van de twee vzw's, ...;
• onderwijsbevoegdheid: al onze opleidingen hebben een accreditatiebesluit op naam van de vzw waarin we ze aanbieden, ...;
• onderzoekscontracten.

‘Moving Forward’ leidde tot een grondige organisatiewijziging qua organisatiestructuur.

• De opleidingen staan centraal en zijn ondergebracht in vijf programma's met een duidelijke identiteit, die goed aansluiten bij de studiegebieden. 
• Dienst Onderwijs & Studenten biedt ondersteuning op het gebied van:
  • processen rond studentenadministratie en onderwijsaanbod;
  • studentenvoorzieningen en studentenbeleid;
  • internationalisering en onderwijsbeleid;
  • leercentrum.
• De diensten Ondersteuning staan in voor de ondersteunende processen (ICT, facilities, HR, finance, communicatie, campusondersteuning, juridische ondersteuning, …).
• In de Stafdienst krijgen de dienst Kwaliteit, de data protection officer, ondersteuning voor strategische beleidsvoering door een coördinator strategische projecten en secretariaatsdiensten een plek.
• 'Research & Expertise' (R&E) krijgt een eigen entiteit zodat het aan kracht en bekendheid kan winnen en een motor voor verandering wordt en dit in samenwerking met de opleidingen. Binnen de entiteit Research & Expertise zorgt een expertisepool voor specifieke ondersteuning van de acht expertisecentra.

Dit alles resulteert in volgend organogram.

De wijziging in organisatiestructuur leidde ook tot een grondige herdenking van de verantwoordelijkheden en bestuurs- en overlegorganen die ook gevolgen had voor de toewijzing van functietitels.

Bij Moving Forward werd beslist om in het Directieteam de opleidingen een meer centrale plaats te geven en dit via de verantwoordelijken van de vijf programma's. Daarnaast maken de verantwoordelijke van de entiteit R&E en de verantwoordelijke van de ondersteunende diensten deel uit van het Directieteam. Vanuit deze samenstelling werd beslist om de vertegenwoordigers in het Directieteam aan te duiden met de functietitel 'directeur'. De andere leidinggevenden van de diensten die niet behoren tot het Directieteam krijgen de functietitel 'hoofd'. 

Bij Moving Forward werd ook beslist dat de algemeen directeur binnen het Directieteam de vertegenwoordiger is van het essentieel domein ‘onderwijs en studenten. Het hoofd van de dienst Onderwijs & Studenten rapporteert daarom aan de algemeen directeur en niet aan de directeur ondersteuning zoals de andere diensten (die allemaal ook aangestuurd worden door een hoofd). Bovendien vertegenwoordigen en behartigen de vijf programmadirecteurs (allen lid van het beleidsteam O&S) ook mee dit cruciale domein. Zij nemen ook de onderwerpen uit het beleidsteam die nog validatie of beslissingen door het Directieteam vereisen mee naar dat Directieteam. Hoewel de algemeen directeur verantwoordelijk is voor alle domeinen beogen we hier een focus in verantwoordelijkheden.

Hieronder geven we een overzicht van de benamingen. Op intranet is een volledig overzicht te vinden met de bijhorende functiekaarten:

• Directeur:
  • Algemeen directeur: voorzitter van het Directieteam;
  • Programmadirecteurs (5): verantwoordelijken voor een van de programma's, lid van het Directieteam, lid van het Beleidsteam O&S;
  • Directeur ondersteuning: verantwoordelijk voor de verschillende ondersteunende diensten, lid van het Directieteam, voorzitter van het Beleidsteam Ondersteuning;
  • Directeur R&E: verantwoordelijk voor de entiteit R&E, lid van het Directieteam, voorzitter van het Beleidsteam R&E.
• Hoofd:
  • Hoofden van de diensten ICT, Communicatie, HR, Financiën, Facilities, R&E, O&S;
  • Campushoofden;
  • Daarnaast zijn er binnen de diensten nog enkele teamcoördinatoren die leiding geven aan een 'subdienst'.
• Verantwoordelijke:
  • Opleidingsverantwoordelijke;
  • Verantwoordelijke expertisecentra.

De werving en selectie van leidinggevenden vertrekt vanuit een vacature die opgesteld wordt vanuit de beschikbare functieomschrijving. Zoals alle vacatures worden de vacatures van de leidinggevenden ook intern open gesteld. Als interne kandidaten zich aanmelden, worden deze ook altijd standaard uitgenodigd voor een gesprek. Voor elke vacature wordt een selectiecommissie samengesteld met volgende samenstelling:

• leden Directieteam: commissie wordt voorgezeten door (onder)voorzitter van het Bestuursorgaan aangevuld met twee leden Bestuursorgaan, algemeen directeur en vertegenwoordiger van HR-dienst;
• opleidingsverantwoordelijken: commissie wordt voorgezeten door desbetreffende programmadirecteur aangevuld met een lid van het Directieteam en vertegenwoordiger van HR-dienst;
• verantwoordelijken expertisecentra: commissie wordt voorgezeten door directeur R&E aangevuld met een lid van het Directieteam en vertegenwoordiger van HR-dienst;
• hoofden ondersteunende dienst: commissie wordt voorgezeten door directeur ondersteuning aangevuld met een lid van het Directieteam en vertegenwoordiger van HR-dienst;
• hoofd dienst O&S: commissie wordt voorgezeten door algemeen directeur aangevuld met een lid van het Directieteam en vertegenwoordiger van HR-dienst;
• hoofd dienst R&E: commissie wordt voorgezeten door directeur R&E aangevuld met een lid van het Directieteam en vertegenwoordiger van HR-dienst.

De selectiecommissies maken op basis van de ingestuurde cv's en motivatiebrieven een selectie van mogelijke kandidaten waarmee ze een eerste gesprek voeren. Bij de uitnodiging van dit gesprek wordt steeds gevraagd om een opdracht voor te bereiden. Na dit gesprek beoordeelt de selectiecommissie welke kandidaten een assessment dienen te doorlopen (uitgevoerd door een extern bureau). De uitkomst van dit assessment wordt mee genomen in de beslissing van de selectiecommissie die in sommige gevallen dan een tweede ronde van selectiegesprekken voert.

Sinds Moving Forward is er bewust voor gekozen om leidinggevenden (bv. opleidingsverantwoordelijken, programmadirecteurs, ...) aan te werven voor onbepaalde termijn en dit vanuit onze basiswaarden vertrouwen en waardering. Dit maakt ook dat we perspectief geven aan de kandidaten die leidinggevende functies wensen op te nemen. Er wordt dus niet meer gewerkt met mandaatstermijnen. Dit alles leidt ertoe dat we zowel horizontale interne mobiliteit stimuleren en dat we een aantrekkelijke werkgever vormen voor externe kandidaten. Om voldoende flexibiliteit te garanderen voor zowel de kandidaten als de organisatie wordt er de eerste jaren gewerkt met een tijdelijke ambtswijziging. Het werken met termijnen van onbepaalde duur zorgt er onder andere voor dat interne kandidaten eveneens hun in weg vinden naar leidinggevende functies: in het academiejaar 2022-2023 werden er bijvoorbeeld 12 leidinggevenden vervangen (omwille van allerlei redenen) of aangesteld (voor enkele nieuwe opleidingen) waarbij 11 van deze leidinggevende functies ingevuld werden door interne medewerkers.

Er wordt sterk geïnvesteerd in ondersteuning, professionalisering en feedback voor en naar de leidinggevenden zoals beschreven werd in 3.3. onze HR-processen. Jaarlijks heeft elke leidinggevende een functioneringsgesprek en driejaarlijks een evaluatie. 

Om de interne mobiliteit van medewerkers te stimuleren en medewerkers met leiderschapsambitie te stimuleren en te ontwikkelen om een leidinggevende functie op te nemen, werd recent gestart met een pilot project in het kader van succession planning. Medewerkers kunnen hiervoor voorgedragen worden door hun leidinggevende of kunnen zich kandidaat stellen via een open oproep. Voor deze medewerkers wordt een driedaags professionaliseringstraject voorzien dat gericht is op (zelf)leiderschap en waarbij het eigen ontwikkelingsplan centraal staat. In dit traject wordt ingezet op kennisverwerving, netwerking, .... Tijdens de pilootfase die start in februari 2024 nemen acht medewerkers met een mix van profielen deel aan dit traject. Plan is om dit project vanaf september 2024 ten volle uit te rollen.   

Tot op heden hanteren we aparte protocollen per vzw voor evaluatie van de medewerkers.

Volgens de huidige protocollen is er een verplichte evaluatie voor elke medewerker om de vijf jaar. Bij een resultaat 'onvoldoende' gebeurt er opnieuw een evaluatie het volgende jaar. Functionerings- en evaluatiegesprekken worden beschouwd als middel om te komen tot een motiverend en open werkklimaat en beschouwen we niet als doel op zich. 

De basis van elk evaluatiegesprek is het functioneringsgesprek: zowel het functionerings- als het evaluatiegesprek wordt gevoerd met de hoofdleidinggevende. De hoofdleidinggevende én lector bereiden zich voor op het evaluatiegesprek door het invullen van het evaluatieformulier. De zelfevaluatie van de medewerker, de afsprakenbladen en de ontwikkelplannen vormen de basis van het evaluatiegesprek.

Het vormelijke resultaat van de evaluatie beperkt zich tot "voldoende" of "onvoldoende". Er wordt een oordeel over een voorbije periode genoteerd, in tegenstelling tot een functioneringsgesprek, dat meer op de toekomst gericht is. Het evaluatiegesprek resulteert in een evaluatieverslag (sjabloon voor UC Leuven, sjabloon voor UC Limburg). Na het evaluatiegesprek wordt het evaluatieverslag door de evaluator opgesteld. Dit evaluatieverslag bevat o.a. het definitief ingevulde evaluatieformulier. In de evaluatieprotocollen worden mogelijkheden tot beroep geformuleerd.

Momenteel loopt er een project om de evaluatieprocedures voor alle medewerkers te herbekijken waarbij toegewerkt wordt naar een hogeschoolbreed evaluatiebeleid dat volledig wordt afgestemd met het Moving Minds profiel en vertrekt vanuit het leiderschaps-DNA. Hierin speelt het geven van continue open feedback een belangrijke rol. Dit project heeft betrekking op het volledige functioneringsproces van de medewerkers vertrekkende van de aanvangsbegeleiding, functionerings- en evaluatiebeleid.